對于生產制造型企業來講，生產計劃職能是一個企業運營管理的核心和樞紐，相對于高鐵運行而言，它是高鐵運行的調度員，相對于學校而言，它是匹配課程與師資的教務處，相對于現在人們流行戴在手上的串珠而言，它是串珠孔中的那一根線......
但是雖如此，很多企業并不重視生產計劃職能的重要性，經常搞亂了計劃、制造、采購、技術、營銷之間的輕重順序，生產運營一團亂麻，真是剪不斷理還亂。
有些企業知道計劃職能的重要，但是不知道如何才能做好計劃，只能在各方利益博弈中艱難前行。
生產計劃管理（Production Management）是計劃、組織、控制生產活動的綜合管理活動，內容包括生產計劃、生產組織以及生產控制。
通過合理組織生產過程，有效利用生產資源，經濟合理地進行生產活動，以達到高效、低耗、靈活、準時地生產合格產品，為客戶提供滿意的服務。
● 高效：迅速滿足用戶需要，縮短訂貨、提貨周期，為市場營銷提供爭取客戶的有利條件。
● 靈活：能很快適應市場變化，生產不同品種不斷開發新品種。
● 準時：在用戶需要的時間，按用戶需要的數量，提供所需的產品和服務。
● 高品質和滿意服務：是指產品和服務質量達到顧客滿意水平。
下面從生產計劃職能源頭說起，詳細闡述其中運轉的機理和訣竅。
內部指的是決定計劃可行性的內部細節因素，它是支撐和落實計劃的基礎，是九層高塔之下的壘土，譬如人、機、料、法、環、測等。
外部指的客戶、供應商等外部因素，譬如做12-18個月的客戶需求預測計劃，它決定了廠房新建、產線建設和人員招聘等中長期準備工作，還必須輔以每月對未來3-6個月的計劃預測與準備，使下游供應商有足夠的準備時間，方便其平衡產能和該有的提前儲備，因為現在企業在市場上的競爭不是一個人在戰斗，而是所有供應鏈伙伴一起在戰斗。
攘外必先安內，在意欲做好產品、滿足客戶千變萬化的需求之前，內部所有環節必須依據TOC（Theory of Constraints）理論進行自判，首先檢查自己有沒有這個金剛鉆。
很多企業，尤其是一些中小民營企業，甚至一些大型國有企業，沒有標準工時的概念，營銷人員想要簽下一個項目，一個訂單，需要不停地征求車間主任的意見，他說能做就能做，他說不能做就不能做，人治現象非常嚴重。
在一些單位計劃部門排產時也是如此，事事、項項需要車間主管的同意，會場吵鬧聲一片，會議進程緩慢，這些都是沒有標準工時惹的禍。
標準工時是在標準工作環境下，進行一道加工工序所需的人工時間，標準工時=標準作業時間+輔助時間，為方便起見，一般會以整條產品線所有工序標準工時累計而定，不同的產品線有各自的標準工時。
通過對客戶不同產品需求所需要的總工時與車間在同一定時期內所能提供的總工時進行比對，在能力范圍內則履約不成問題，超過100%，一般車間產能會有20%的冗余安排，通過延長工作時間來消化。
超過120%以上，需要擴充產能、供應商外包或與客戶協商推遲需求來解決，一切都是有原則和規矩的。
標準工時一般由一個企業的工藝和工程技術部門（IE）來確定，由車間部門自己測定標準工時，你說會準嗎！
一個企業制造能力強大不強大，90%取決于IE部門。
這一點大家可以看看富士康，一個工廠一招工就是幾十萬人，全是農村來的農民，人家只要求能在操場上跑六圈不癱下來就行，培訓一周就能上崗，生產的又都是蘋果手機、交換機、服務器什么的，全是高科技產品，靠的是什么，靠的就是強大的IE部門。
富士康在昆山工廠實施黑燈工廠，同樣靠的也是IE部門。富士康總裁郭臺銘說過一句話：任何所謂的高科技產品只要出了研發部大門就毫無技術可言，必須農民都可以輕松做出來。
所以你不要抱怨你的企業有沒有標準工時或標準工時不準問題，那是因為你不想養所謂的閑人---IE人員，實際上你的損失何止千萬？
管理一件事，實際上功夫在其外，不要眼光只盯在其現象本身。關于標準工時的測定方法，它的影響因子如人、機、場地等因素這兒不再贅述，以后另文闡述。
俗話說兵馬未動糧草先行，采購部門就相當于部隊里的后勤保障部門，打仗打的是什么，打的就是資源，打的就是消耗，打的就是后勤保障的堅強性，企業生產制造也一樣。
在全球專業化分工非常明確的今天，99%的企業99%的物料都應該來自于外協配套廠家，你所有擁有的只是核心加工和變異能力。
一家企業通吃產業鏈條上所有業務估計早已不存在了吧，鐵礦石自己挖，石油自己采，鈑材自己沖折，電鍍自己鍍，元器件自己生產，電路板自己焊……，術業有專攻，生產也有規模經濟。走輕資產、專業外包的道路，已成為企業創建和保持長期競爭優勢的重要經營策略。
跨國公司也樂此不疲。如波音、空客、蘋果、耐克、豐田等。
著名管理專家馬丁•克里斯多弗曾說：市場上只有供應鏈沒有企業，真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。
既然我們不是一個人在戰斗，故我們的供應商隊伍素質和能力對我們舉足輕重。
很多企業，物料供應就是一個彈簧，你壓它就短，你松它就長，你在討論一個具體項目或產品供應周期的時候，不知道隨后這個彈簧到底有多長，沒有一個準信，生產計劃排產時也是一事一議，累死個人。
所有這些都是沒有搞清供應商的標準工時，導致不同數量級的物料供應所對應的標準交期缺失惹的禍。
同第一條一樣，供應商和我們都有標準工時的概念，除了標準工時，供應商還有多家客戶供應問題。采購部門必須弄清楚自己在這家供應商的需求占其總工時的份額，20%，50%抑或90%。
業界認定一般30-40%為宜，以為超過50%以上，這個供應商就有失去能力多樣化成長的機會，長久運行容易封閉，低于30%，我們可能不是他的重要客戶，緊急情況下的資源傾斜和貼身服務意識就會跟不上。
為什么蘋果新產品上線時，常常會買斷其代工廠一條或數條生產線產能，就是保證產能明確，我們做不到買斷，起碼可以事先商定一個份額度，需要變更的時候雙方再協商，這樣可以保證在一定時期內，雙方都有一個譜，方便雙方各自按標準行事。
如果所有的物料有了一個標準供應周期，不管合不合理，如何改進那是后面的事情，這樣在計劃排產時就會風平浪靜，大家都會按部就班做事。
這兒的技術部門特指為項目生產需要進行針對性圖紙和產品設計的部門，而不是泛指研發部門。
凡是與外界關聯的事，對于生產計劃而言都是難纏的事情，一是營銷、二是采購、三是技術，生產計劃人員一定深有感觸。
生產計劃誰也不能做到100%準確，技術部門的能力標準也一樣，但不妨礙我們盡量讓它往100%靠近，就像數學上學的，無限接近∞，卻一輩子也到達不了。
技術部門也要像車間制造部門一樣，測定自己的設計標準工時，改一張圖紙需要多長時間，新畫一張圖紙需要多時間。
一個產品包含有多少模塊，哪些是標準模塊可以套圖的，哪些需要新設計的；一個項目哪些是標準產品，哪些圖紙是標準的。
與設計院、客戶溝通、確認圖紙需要多長時間，要有一套與長期業務聯系的設計院接觸和拜訪流程，加強與外界業務標準和感情交流，業務可以形成地區、地域標準，混個臉熟可以在對方繁多的業務中搶得先機。
設計環節里面確實有許多不可控制因素，但每一個企業所面臨的困難都一樣，誰處理的好誰就能形成自己核心競爭力，困難從另一個角度上看就是送給你的金礦，否則人人不都一樣了？！
看一個技術部門是否有主動、有效縮短設計周期的努力，重點在于觀察這個部門對標準圖紙、標準物料工作的安排上，否則就是口惠而實不至。
現在不是靠996的苦苦沒日沒夜的加班，不是靠人海戰術，而要靠科學方法，要考長久之道，前一種圖紙質量一定不敢恭維，因為忙中一定會出錯，人不是計算機。
企業很忙時，技術人員全部上馬迎戰，無暇顧及標準化工作；企業不忙時，刀槍入庫，馬放南山，部門負責人壓根就沒有標準化這個概念，所以企業技術部門永遠就在忙、亂、亂、忙中徘徊……
就拿物料標準化來講，由于產品設計不講究標準化，一個產品光是螺絲螺柱就幾十種，并且很多螺柱的形狀、大小、材質、長短都差不多，很難目視化分辨，導致生產線上的工人經常上錯，遺患無窮。
人家蘋果公司iPhone和iPad，產品全身上下據說只有一種螺絲，而且數量也少的可憐。
另外技術部門可以思考借鑒車間流水線的形式，將以前一人承包設計轉變為以小組團隊為單位的流水線設計。
將設計任務分為幾個模塊，同步并行開展設計，選中一個能言善說的人專職與外部設計院溝通，人員分工可以半年一換，防止人員業務疏弛。
人員小組規模如在三個以上，起碼設計周期可以壓縮一半以上，這也許是未來一個企業設計能力一爭高下的主戰場。
上述三個環節是一個企業生產計劃排產主要面對的內部問題，不僅弄清各自能力本源，還要對三者能力標準放在一起進行適應性匹配，因為三者最小的能力才是一個企業最大的能力，這就是TOC約束理論。
對于企業而言，要么提升瓶頸產能，要么適當降低富裕產能，上下游能力恰恰好才是最好，如同一根自來水管，水管必須一樣粗細，否則就是浪費。
生產計劃要想做得好，執行的順暢，必須要有宏觀與遠景意識，一方面低頭看路、走路，還要時不時的抬頭看天，切不能螺螄殼里做道場，搞自我封閉。
企業必須按產品族，做全年12-18個月客戶需求滾動預測，這里的客戶需求包含兩個方面，一是客戶新產品需求，二是已簽合同交付需求。
客戶新產品需求主要涉及研發部門工作，屬于前瞻性工作，與實際運行的生產計劃有點距離，這兒不作贅述。
供應鏈的重要性日益提升到一個非常長高的高度，每年歐美都要全球評選最佳或金牌供應鏈管理企業，目前蘋果是常青樹。
供應鏈管理，核心是計劃職能，計劃又分為需求計劃、物料計劃、采購計劃、生產計劃和物流計劃等，很顯然，需求計劃是供應鏈計劃之源，這里面就涉及到供應鏈與營銷的協同問題了。
現在營銷部門包括全公司上上下下人員非常重視在外邊拼搶合同，合同拿下來以后卻普遍不重視合同履約，也就是人們常說的現在年輕人只負責生小孩，不負責養小孩，小孩逃課、抽煙、學壞與我無關，后果可想而知。
國外企業，如霍尼韋爾、英特爾、西門子等，一般預測做到18個月，有的人覺得很奇怪，計劃做這么長作甚？
是為可能的需求暴增做準備的，如若真如此，那需要蓋廠房，買設備，凡如此，投資一定小不了。
對于跨國企業、集團型企業以及一些國有企業，大額投資必須提前做預算管理，層層上報、評審并下達，這個周期一般需要半年。
再加上廠房基建圖紙的設計、施工、裝修等，設備調研、招標、采購、生產、安裝調試等，周期也需要一年左右，還有人員招聘，人員培訓……。
想想18個月都是緊緊張張的，不把18月后的需求摸準，你看行嗎？18月的需求還必須每月滾動修正，因為需求是每時每刻都在發生變化的。
客戶需求預測計劃做到3-6個月，是為后期立即排產所準備的。
有一個工程機械行業企業，每月一次的銷售與運營計劃會（S&OP）上，不僅4個月中長期需求預測數據準確性10%左右，甚至當月生產計劃變動率也達到40%左右，這對于產品標準交付周期40天的企業是一個多么大的災難呀！
營銷人員認為客戶需求天生變來變去，索性不預測，來一個訂單下一個，導致緊急插單不斷，營銷人員對客戶前端需求不管，對用戶強調的最后交期倒記得很清楚，不停的催產交付，以為產品制造是捏泥人。
項目定制化產品，提前去了解客戶的使用計劃，識別他們在項目中分解的各項里程碑節點，找出與我方產品交付最為關鍵的前提關聯條件。
標準化建儲產品，營銷人員應該到客戶的倉庫去，不僅弄清客戶庫存情況，而且還要分析他們歷年淡旺季使用數據，與恰當的客戶人員仔細溝通，不僅提前做到心中有數，而且希望更高水平做到將標準產品交付作為公司產能峰谷的調節器。
客戶需求預測也許永遠不準確，但這不妨礙我們提升數據預測準確性的努力，只要努力的方向是正確的，腳踏實地，一切都將不會是空穴來風。
我們一邊希望我們的客戶提供盡可能長期的、準確的交付信息，而我們對我們下游供應商卻玩起保密游戲。
公司每月開完銷售與運營計劃會（S&OP）以后，就將預測信息鎖在抽屜里，也不將客戶需求預測信息按產品線分解為物料需求信息，向下游供應商傳遞，導致有價值的信息沒有進一步發揮延伸價值。
采購員重抄銷售人員一單一下一催模式，沒有供應鏈整體協同意識，沒有供應商伙伴意識，實際上信息保密可以通過簽署保密協議來約定。
故采購員一天到晚催貨將不可避免，要么會議上很多確定的需求并不是那么一回事，下游技術部門、供應商都積極行動起來，到最后由于交期不準，大幅順延，嚴重打擊全產業鏈有效產能發揮，庫存積壓也在所難免。
要么需求一旦落地就是緊急需求，直接到生產計劃執行層面，剛性十足，給后續供應鏈執行帶來很大挑戰，履約風險陡增。
客戶需求預測也許永遠不準確，但這不妨礙我們提升數據預測準確性的努力，如果因為市場和客戶本身難以預見，造成預測信息不準，可以寬容，若由于大家沒有真心盡職，那則不可原諒了。
共享就是要讓下游供應商從后知后覺變為先知先覺，就像我們天天關心天氣預報一樣，知己知彼才能百戰不殆。
相信一切都不會是空穴來風，只要銷、產、供腳踏實地，及早溝通，協作共享，只承擔精心計算過的風險，我們才能在客戶交付要求越來越快的今天，使自己立于不敗之地。
一個企業年度、季度、月度計劃做不好，那么其周計劃、日計劃就是自欺欺人的浮云，這需要營銷部門的大力支持與配合，從中體現出一個企業產銷協同的有效性和良好性。
對于營銷部門而言，雖然增加了工作量，但是要有幫助生產就是幫助自己的意識和覺悟，否則覆巢之下豈有完卵。
企業從上到下，從下到上，所有人的眼光都只盯在車間制造環節，經常聽到管理者焦急地說：大家辛苦一下加加班，趕快招人二班倒，或者搞幾個通宵，及時交貨是壓倒一切任務。
事實上一線生產時間只不過是全部時間中極小的一部分，其時間最剛性，最難壓縮，催急了，產品品質就很難保證了。
我們應當從訂單流轉時間、設計時間、采購時間、生產方式等方面壓縮，這里面倒是一個金礦。
第一敦促營銷要及時與客戶簽訂合同，不要一拖再拖，往往客戶的需求早已確定，只是有我們營銷人員各種因素導致合同簽晚了，合同一簽就非常剛性。
另外還有一些馬大哈營銷人員，合同簽下來放在抽屜里忘記下發了，這些都是要控制的。
第二就是項目計劃管理部門，接到營銷的訂單必須限定時限傳遞給技術部門進行設計，管控不好，往往這個環節會浪費三、五天。
第三就是組織各部門進行項目評審，共同評估該項目是否有新物料、新技術規格和其他地區性特殊需求，以判斷是否有新開發任務，以免屆時生產交付時造成措手不及，快速組織評審和問題提前發現，這其中都會有大把時間的節約。
技術部門本身設計工作還好控制，一旦涉及到外部設計院圖紙確認工作，這個時間就常常沒有了底限，拖個一周、半月是常事。
這個一方面需要技術部門積極做好設計研溝通工作，不是一遇到困難就丟給外部門，起碼自己要承擔70%的責任。
一是建議技術部門自身要加強與設計院溝通，理解其地區特殊性需求，做到一次性設計合格，避免無謂反復。
二是做好重點設計院平時拜訪工作，加強感情溝通，以便使自己的圖紙在其眾多的廠家圖紙中脫穎而出，獲得優先處理待遇，這些是需要做工作的，而不是一發了之。
當然，真正遇到較大困難的，肯定需要營銷部門去共同承擔，因為畢竟設計院一般還是比較強勢的，算是半個業主，需要請業主協助一起溝通，這方面營銷人員有天然的優勢。
人人把設計院圖紙確認工作認為是一個理所當然的長時間，我以為，這恰恰是你區別于別人的利器，也許這里面就有核心競爭力。
物資部門也是一個對于生產交付時間影響的大戶，因為涉及到外部供應商，了解和控制不如自家車間，不好好思量，一定會被供應商牽著鼻子走。
當然我們也要做好自身工作，供應商供貨不及時，大半原因一般會出自我們自身。
一是物料價格談判是一件費時的事情，時間不能太長，畢竟客戶交期等在那兒，項目計劃管理有一個原則，眼下的項目物料采購成本必須為交期讓路，成本節約長期工作可以為以后的項目考量，一句話，不要影響客戶時間需求。
但是，也不能談判時間太短，總不能上午讓供應商降價，下午就急趕著下訂單，這不是談判，這是主動上桿子。必須遵循冷、熱、冷、熱的節奏，再怎么急迫，三五天還是需要的。
二是供應商的交付時間控制，采購員必須及時將本企業計劃預測信息傳遞給供應商，另外根據產品生命周期、需求量和標準、個性產品差異，與供應商達成備到成品、半成品或者原材料級，盡量縮短采購前置期，這里面的時間控制學問也是大有嚼頭的。
車間制造部門采取什么樣的生產方式對于生產周期也是大有影響。
必須學習和采用全世界都在應用的生產方式---豐田TPS，即一個流生產。
從產品第一道工序，到產品檢驗工序，所有工序必須執行一個時間節拍生產，除非特殊工藝環節，如鍛造、噴漆、熱處理等。這些環節也要想辦法突破，逐漸破解，向一個流轉變，或幾件流轉變。
車間即使是實行流水線節拍化生產，也還要進一步細化為兩種具體生產形式。
一般來講，一個產品生產不可能沒有瓶頸，如機加、鈑金、焊接、配線、熱處理等。為了縮短生產交付周期，針對瓶頸生產工序，瓶頸工序以前的半成品生產采取推動生產，提前生產儲備，降低等待時間，當然這個提前量也是必須有精確測算的。
瓶頸工序以后一直到成品生產，建議采取拉動生產，此段全程嚴格實施一個流節拍化生產。
生產方式屬于生產流程和組織方式，不涉及到任何額外較大的設備投資，一些小的工裝、治具可能會要添置，但投資不大。
目前這種生產方式是全世界最成熟，也是一些現代先進管理企業正在使用的生產方式，如豐田、富士康、華為、西門子、ABB等，沒有任何難度，只要我們用心去做。
各企業管理者眼睛不僅盯在問題表面現象上，還要思考問題之源，因為軟流程里面才是蘊藏著巨大的金礦，可以說占到整個合同交期的三分之二，處理的好，收益巨大。
項目計劃執行者，在心中始終要有質量、交期、成本這桿秤，很多情況下，大家口頭上說的和心里想的是不一樣的。
項目計劃員基本認為交期第一，質量管控員基本認為質量第一，財務成本員基本認為成本第一。
大家在平時交流溝通肯定是質量第一，因為質量問題處理成本遵循研發：生產：客戶現場呈1：10：100的放大效應，誰也不會與錢過不去。
但是真正遇到具體項目，各自就以完成自身任務為要，質量的第一的準繩就會發生偏轉。
成本很重要，但與眼下的項目交付發生沖突時，如果不能征得客戶交付延后的允許，成本在一定程度上必須讓位交期，因為時間需求也是客戶需求，否則客戶也會拿腳投票，成本節約可以在后續項目上加以控制。
總而言之，當期項目，三者重要性排序：質量、交期、成本；遠期項目，三者重要性排序：質量、成本、交期。
生產計劃做得好、做的準，需要企業各職能通力合作，心無罅隙，如同湖中劃槳，劃得好，筆直猛進，劃得亂，原地打轉，所有真心思全體現在湖面上。
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根云-工業趨勢分析
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